泡泡玛特可以加盟吗-流行音乐厅变得越来越像迷你

“在中国制造”向过去的标签说再见 - 也在全球销售，但不是因为廉价的制造业。

在法国巴黎的Champs -elysées上，年轻人排队并涌向一个名为“ Minso”的中国品牌 - 其邻居是路易·威登（Louis Vuitton）。一年前，Miniso成为美国纽约时代广场首次亮相的中国品牌。

热门场景发生在东南亚。

最近，Miniso X Harry Potter的联合产品是在印度尼西亚的新商店推出的，在6小时内打破了全球商店的单日绩效记录。该商店在发布会的第一个周末的总销售额达到308万元人民币，创造了新的记录。

Miniso不仅几乎同时，在年轻人中流行的另一个品牌流行音乐集，在东南亚受到广泛追捧，而中国新型能源车公司Byd和Nio逐渐开放了欧洲的市场。

面对全球消费者，中国公司如何敲门市场？如何更好地捕捉年轻消费者？如何利用这种情况并充分发挥中国供应链的优势？本文将一一讨论它。

1。如何“为我使用它”全局IP

无论是百年历史的可口可乐还是出现的年轻品牌，他们都将“ Z时代的年轻人”视为最重要的使用者。

上面提到的Miniso和Pop Mart都是当今年轻人的“最爱”。

但是，从商业逻辑的角度来看，这两家公司在外界眼中非常相似 - 两个品牌都在“销售IP”，但要采取两种完全不同的道路。

人们为什么会感到“像”？

越多的原因是Miniso和Pop Mart的产品结构变得越来越“喜欢”。

输入全球7,000多家Miniso商店中的任何一个，您会看到各种熟悉的IP外围设备 - 从香水，旅行用品到各种令人心动的毛绒玩具，您几乎可以为年轻人的日常生活场景收缩各种产品。

当然，年轻人喜欢的“盲盒”产品也是必不可少的。 “超级IP +超级惊喜”构成了Miniso在许多同质盲盒产品中的竞争力。

外界尚不清楚Miniso实际上是盲箱类别的无形冠军。

仅在今年的前三个季度，Miniso在全球范围内就售出了超过3000万个盲箱。截至目前，它已经达到了近20亿元人民币的终端零售规模，每年在全球范围内推出200多个新的盲箱产品。

预计将来，盲盒还将为Miniso带来更多的销售。

在接下来的三年中，Miniso的盲盒和糖胶毛绒预计将占其性能的20％以上，年销售额超过100亿元人民币。

流行音乐节也“接近” Miniso。

该公司从“盲盒”产品开始，试图摆脱盲盒标签，并依次开发了各种外围和毛绒玩具产品。

在今年的半年度报告中，Pop Mart首次将其产品划分为四个部分：人物，巨型（通常称为大孩子），毛绒玩具，衍生品和其他四个部分。

但是“喜欢”的背后是不同的。

流行音乐会的类别增加部分是因为过去，消费者将“与流行音乐集”等同于“盲箱”。目前，公众对曾经变形的盲箱市场的负面情绪将传递给流行音乐节。

因此，流行音乐厅需要转到“盲盒”并添加更多类别。

但是实际上，从财务报告信息中，我们还可以看到，盲箱代表的人物业务仍然是流行音乐会收入的重要组成部分 - 甚至玩具和外围产品也围绕着它孵化的大型IP旋转。

Miniso的逻辑是，不断开发签名的各种超级IP的产品 - 通过了解用户需求卡通形象，只要年轻人喜欢哪种IP和产品，Miniso就会尝试第二天将其放在货架上。

例如，毛绒产品适合所有年龄段和年轻人，Miniso去年的累计销售额为5000万件，使其成为毛绒行业中世界上顶级品牌之一。

这也可以解释为什么Miniso的库存周转率在财务报告数据方面达到了5.33倍，几乎是Pop Mart的两倍。

由于Miniso的产品更容易接受，因此销售速度更快。

在IP策略方面，两者还专注于不同的操作思想。 Miniso占据了“与顶级IPS合作”的群众行，而Pop Mart的重点是“自己的IPS”。

最新的财务报告表明，Pop Mart的大部分收入都由其自己的IP贡献。截至2024年6月30日，Pop Mart的独立产品占96.2％，而外部产品和其他产品仅占3.8％。

自Miniso于2016年开始其IP战略布局以来，它与全球150多个知名的IPS合作。全球IP产品销售量表已超过100亿，每年推出10,000多个新IP产品。历史上IP产品的累积销售额超过8亿。

Miniso创始人Ye Guofu不久前说：“ Minso的公司愿景将成为世界排名第一的IP设计和零售集团。”

从长远来看，开发和运营自己的IP的优势是降低成本，而风险是承担IP“快速增长和快速衰减”的不确定性，以及促销和营销的困难；相比之下泡泡玛特可以加盟吗，尽管与常绿IP的合作需要一定的成本，但它可以稳定地满足不同文化和地区消费者的需求。

Miniso选择与乐高相同的方式。通过与顶级全球IPS共同品牌，它将IP的势能转移到其自己的产品上，从而获得了相当大的销售和利润。

两家公司的2023年财务报告也证实了这一点。

尽管Pop Mart的毛利率比Miniso高20点，但其高促销成本却降低了其净利润率，这仅比Miniso高1点。

根据财务指标，尽管Pop Mart的毛利率几乎是Miniso的两倍，但其净利润率几乎与Miniso相同。这主要是由于Pop Mart在促销方面的高支出。相比之下，Miniso以更高的营业额率获得了更高的股本回报率（ROE），超过了Pop Mart。

从人均福利的角度来看，流行集市员工产生的平均收入为108万元人民币，而Miniso员工产生的平均收入为148万元人民币，表明Miniso的人均收入产生表现更好。至于人均利润，Pop Mart的员工场均227,800元，而Miniso的员工平均为223,000元。两者之间的区别不大，流行音乐集稍好一些。

Miniso主要采用特许经营模式，从而大大提高了其人力效率。但是，Pop Mart的在线业务占更高的比例，达到29.4％，这使得两者之间的比较较不容易量化。

就商店数量而言，Pop Mart在中国大陆设有374家商店，在香港，澳门，台湾和海外地区有92家商店，共有466家商店。 Miniso在中国大陆拥有4,310家商店（包括4,115家商店和195家在Miniso的商店），在香港，澳门，台湾和海外地区有2,753家商店，共有7,063家商店。

一棵树上没有叶子生长。尽管他们都被视为“利息消费 +全球化”模型的代表并具有相似的用户肖像，但很明显，Miniso和Pop Mart的业务逻辑完全不同。

在Pop Mart逐层穿透它之后，它仍然是围绕盲箱业务的单类业务，重点是质量。但是盲盒是没有任何专利的游戏。 Miniso还在不断地加速盲箱的全球市场渗透率，并已成为这首歌的顶级球员。

此外，在“幸福哲学”的祝福下，Miniso在多个类别中获得了对“实践需求”和“精神需求”的全面报道，并拥抱了全球用户。

Miniso和Pop Mart之间的差异可以与Anta和Li Ning进行比较。

安塔（Anta）通过在体育轨道上扩展其多类别和多品牌策略来实现全球布局，而李宁（Li Ning）逐渐越来越靠近利基市场。相应地，安塔的市场价值已经是李宁的5倍。

我们承认，李宁的国家趋势品牌战略非常“聪明”，并打动了年轻人的某种情感，但是“民族趋势”也约束了李宁 - 中国龙的故事，很难在中国领土以外产生共鸣。

如果李宁没有谈论国家趋势，他甚至无法捍卫自己的最终基础。但是，如果他一直谈论国家趋势，那只会使他的道路越来越狭窄，他也会错过最好的全球化机会。

这是李宁的当前困境。这也直接导致了观看“国家趋势”故事的新颖性消失的新颖性，而市场份额越来越小，但没有更好的方法可以破解它。

但是安塔是不同的。

安塔（Anta）的品牌来自“世界各地”，并拥有具有不同级别和标签的忠实用户。它们共同形成了“丰富的安塔” - 就像一个品牌的“世界公民”，自然而然地，它可以在全球化之路上毫无开动。

在双方的竞争和发展中，李宁曾经有很高的毛利润和快速增长，其市场价值超过了安塔，但是从现在开始，李宁远不及安塔。

一些观点认为，最大的原因是，李宁受一个品牌和一个市场的约束，并且缺乏潜力，但是安塔（Anta）依靠多个品牌和多个类别来专注于多个品牌和类别泡泡玛特可以加盟吗，最终通过不断的努力并实现强劲的增长来渗透到所有级别的消费中。

自今年年初以来，Pop Mart在东南亚市场上表现出色 - 东南亚已成为流行音乐厅最大的海外市场，占40％以上。

但是一些局外人还认为，东南亚市场看起来更像是国内市场的扩展。由于时尚玩具是具有强烈文化认同的产品，因此东南亚的文化差异较小，使这种成功更加“偶然”。

例如，澳大利亚和其他国家 /地区的一些海外中国人在社交媒体上发布，在经历了开幕期之后，流行音乐厅的海外商店数量显然具有平均的客户流量，其中大多数是中国和亚洲人。

这种情况与白酒顶级酒市场Moutai的问题非常相似：尽管它是中国，欧洲，南美甚至东南亚的超级品牌，但Moutai的客户仍然是海外的中国人，而且他们很难真正打破圈子并进入主流消费者社会。

流行音乐厅最近在泰国的受欢迎程度部分是由于以下事实：韩国女子粉红色的成员丽莎（Black Pink）成为了流行音乐集的子公司拉布（Rabbu），因此流行音乐集（Pop Mart）也“流行音乐会也“流行音乐会）也被“流行音乐会的受欢迎程度也得到了兴起。

如何在将来离开亚洲并扩展到北美和欧洲等主流海外市场将是对流行音乐会的一个很大的考验。

但是相比之下，Miniso，其丰富的类别，成熟的供应链和具有全球影响力的IP，可以更好地打破区域文化障碍，并在世界各地的用户中受欢迎，而不仅仅是在东南亚，这与中国市场相似。

2。出国跨文化愿景

我们经常说“三岁”，因为许多次基因决定了孩子的个性和未来命运。

正是由于Miniso和Pop Mart的增长逻辑不同，他们也决定了他们在海外旅程中的差异。

首先，时间。

Miniso已于2015年开始从事海外业务，并进入了一个稳定的“投资 - 收获重新投资”阶段。流行音乐集于2018年开始其全球布局，其真正的努力是在2022年做出的。

它的创始人王宁还在今年3月的表演会议上说：“我们相信海外业务仍处于早期阶段。”

从海外的“时间机理论”的角度来看，“时间窗口”非常重要 - 对于未开发的海外市场，时间的第一步优势非常重要。谁领导着占领市场并积累经验的人都将能够占据消费者的思想。

在时间窗口中，Miniso获得了优势。

客观地说，这一优势不是由公司决策者决定的，而是该品牌的属性导致了这种“时差”。

由于Miniso的IP和产品，它们天生就是“世界之城”：一个带有可爱的奇卡瓦（Chiikawa）图案的水杯，在上海的年轻人，东京的年轻人和纽约的年轻人所爱。

但是，Pop Mart的IP首先需要在中国孵化，培养和促进，然后在东南亚和中国人的帮助下逐渐渗透到世界上，这自然需要很长时间，中间仍然有很多事故。

性能也证实了这一点。

在今年上半年，Miniso的海外业务收入超过27亿，同比增长率为43％。其中，直接市场的收入同比增长了70％以上，占海外收入的56％，超过了代理市场。

在同一时期，Pop Mart在香港，澳门，台湾和海外企业的收入为13.5亿元人民币，约占Miniso的一半。

可以说，在过去的十年中，Miniso提供了一张报告卡，上面有“宽阔的布局，快速速度和强大的穿透”。

一方面，就商店的数量和规模而言，在宣布全球品牌战略升级的一年后，Miniso于10月29日宣布了其分阶段的结果：该公司已在全球111个国家和地区开设了7,000多家商店。此外，2024年上半年的财务报告表明，海外商店的数量已达到2,753。

另一方面，从海外布局的角度来看，Miniso有明确的目标。

从新加坡的第一家商店到向整个东南亚，中东，拉丁美洲市场以及后来扩展欧洲和北美市场的扩张，Miniso一直坚定不移，并加快了在全球主要核心潜在商业区的土地获取。

从发展势头来看，流行音乐集的海外布局仍然集中在东南亚，商店的扩张并不快。根据Huxiu的说法，截至今年10月底，流行音乐厅的最新商店总数为480吉祥物，其中106家海外商店为22％。与其他品牌（例如Miniso）的海外布局速度相比，这种扩展速度确实不是很快。

流行音乐集海外业务总裁Wen Deyi甚至“我希望流行音乐集的海外业务能够及时发展缓慢。”他曾经将流行音乐集的海外风格总结为“保守派”一词。

不仅如此，他们还出国出售IP。与Miniso相比，Pop Mart在他的海外旅行中也有“甜蜜的悲伤”，并且到处都有许多撞墙的经历。

例如，根据Huxiu的说法，Pop Mart尚未为海外员工制定系统的培训计划。在Pop Mart的海外商店中，有时海外员工不会穿Pop Mart制服来工作，或者在面对消费时忘记为IP和产品引入标准演讲。

如何熟悉海外游戏规则以及如何从东南亚转变为主流欧洲和美洲市场，Miniso是包括Pop Mart在内的国内海外品牌的“大师”。

在这一点上，“流行音乐节正在越过河流，拥有出色的才艺产品。”

3。重新理解“全球化”

金融作家吴小波（Wu Xiaobo）曾经说过，我们正处于出生全球化的时代。

简单地“出口中国商品”是中国公司出国的1.0型号。后来，随着跨境电子商务和商业模式出国，我们可以称其为2.0模型。

但是现在，由Miniso代表的新中国品牌代表了一种新的“天生全球化”的海外旅行模型 - 依靠更普遍的海外旅行价值和更某些优势来创造品牌潜力。

这是中国目前用于海外的3.0型号。他们不依靠低廉的价格来旋转，而是依靠产品实力，品牌实力和运营力量来迈向通往微笑曲线上游的新海外道路。

无论是Miniso还是Pop Mart，他们都是优秀中国公司的代表。他们的实践和业务选择也是根据公司自己的优势制定的最佳路线。

但是，新的竞争状况也给企业带来了更高的要求。

Miniso已经在海外已经近10年了，而且航行并不顺利。 Ye Guofu已经多次回顾了Miniso的海外旅行的经验和课程，从8年前的大胆国际化到今天的海外表现；从4年前的首次兴趣消费到当今的IP商店，它在世界各地都很受欢迎。没有大胆尝试和创新的每一步，今天的成就如何来自？

Miniso的愿景是成为世界上排名第一的IP设计和零售集团 - 全球化策略是Miniso迈向超级品牌的唯一途径。

上海不是讲故事或意外运气，而是关于韧性和决心。

TCL创始人Li Dongsheng曾表示，中国公司应通过更深入的全球化在主要海外市场中建立本地化业务能力，以便在其全球业务中获得更多份额。

Miniso是最好的观察样本。

一方面，Miniso的成功并不依赖于一种或两种热产品，而是来自可以稳定反复试验并承担热产品的生态学 - 使用最终的供应链来带来成本效益，然后使用最终的成本效益来促进规模。这些某些优势帮助Miniso积累了竞争性护城河。

另一方面，由于“幸福哲学”的价值核心，在“兴趣消费”的浪潮中，Miniso的IP生态系统也不是泛滥的闪光 - 就像是热带雨林，长期的自我生长，自我驱动和自我培训的活力，并且可以继续与消费者互动。

这类似于迪斯尼，迪斯尼经历了一个世纪的周期。

从某种意义上说，这种企业家精神和故事值得从中国品牌学习和参考，也是新一代中国公司的未来发展道路。